海外慈善
非营利组织有时为了实现一个宏大目标,如提高本地区居民的就业率,降低特定街区的犯罪率,丰富青少年的课后生活,或者倡导某种公共政策的变革等,需要与其他团体,如别的非营利组织、社区团体、政府、企业和个人等合作。或者整个社区或城市可能希望制定清晰的未来规划。这种规划一般涉及许多与目标和议题相关的人和团体。本文描述了在非营利组织规划常见的五种取向,它们对于多元组织、联盟和社区制定战略规划是富有启发和助益的:
1、“居民驱动”取向
社区规划的常见方法是围绕居民和利益相关者的迫切愿望或关切问题进行动员和组织。这种规划往往以一对一或座谈会的形式开始。当共同议题形成后,规划及后继的行动就会围绕着这些议题展开。有时,某件危险事件或惨剧会促使人们行动起来。
居民驱动取向的例子是社区,邻居间一对一的、小群体的及更大范围的对话突显了人们迫切关注的两个议题:空地上倾倒垃圾和缺少照明,居民认为后者会造成夜间的犯罪。为此邻里联盟开始形成,组建了两个任务小组,它们与市政官员等联手,清除了空地上的垃圾,改善了街头照明。随后,邻里联盟准备应对更大的问题,如建造更多的经济适用房,拓展新的就业岗位,提升邻里的经济活力,完善社区公园和绿地。随着时间的推移,邻里联盟不断发展,显著改善了上述问题。
2、“领导力”取向
多元组织或社区规划的另一种常见方法关注的是领导力,以制定一种围绕着一个或多个共同目标或关切问题的联合计划。由来自各种组织的代表组成的规划小组往往为了探究问题、制订目标、确定可能采取的协调行动而聚在一起。规划小组成员确保各自的组织知晓每个阶段的情况,一旦需要可以采取必要的指导。规划小组也可以寻求来自组织外部的人的想法,后者一方面会受到这些决策的影响,另一方面也可提供需要的信息和资源。一旦起草好,联合计划习惯上会接受参与组织的审批。
这一取向的例子发生在计划开发大型购物、娱乐复合体的中等城市。新的复合体想改变经济模式、公路系统,甚至城市的心态。受到诸如此类原因的刺激,市长、城市理事会及其他市政领导同意该城市需要制定一个战略规划。所有大型政府机关、企业集团及其他民间组织向负责制定该城市未来总体目标和行动计划的规划小组委派了代表。作为这一过程的第一步,指导小组委托开展了一项居民调查和一系列的公共会议,来听取居民的希望和关切。城市的关键问题得到了确定,目标得以设定,并制定了达成每一个主要目标的实施计划。该社区成功地实现了大多数的目标。
领导力驱动规划的第二个例子发生于北美的许多城市。这些城市制定了社区层面上的健康、经济活力等要素的目标。这些要素常常被确定为成功的基准或指标。(例如,“所有孩子入学前都要打预防针”)。市领导通常围绕着这些目标或指标组织开展各种改善活动,并在今后几年中对其进程进行监督。
3、组合取向
在组合取向中,强居民驱动取向与强领导力驱动取向结合在一起。这里举的例子是强领导力与公民参与相结合产生的良好结果。某个全国性基金会邀请好几个城市提出有关家庭、健康和大型公共机构协同育儿的项目计划。在其中一个城市,由政府、基金会、大型非营利组织和企业代表组成的领导小组为城市计划提供了初步指南,以回应该基金会的项目计划的要求。领导小组最初扩展至父母和邻里代表。在制定具体的实施计划中,领导小组分别召开了多次由社区各个细分团体参与的会议,以了解其各自的愿望和诉求。参与组织和政府部门批准了该项目及最终计划书,许多组织也承诺为联合计划提供资助。针对最终项目计划的治理结构包含一个由各方代表组成的领导小组,以为社区层面上的项目和实施方案提供一般政策指导。(待续)
译自Bryan W. Barry. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Saint Paul& Minnesota: Fieldstone Alliance, 1997.