海外慈善
障碍与关键步骤
幸运的是,民间组织意识到他们需要填补这一人才空白,承担其培育本土领袖的重任,这些领袖将支持,并继承开拓性创始人的事业。97%的受访者认为,领袖培育对于其组织成功至关重要,资助机构也深有同感。一些民间组织已采取可复制的步骤来培养内部领袖人才。这些组织的经验确定了跨越领袖培育三个关键障碍——基础性文化投入不足;领袖需求评估的无规律;以及领袖培育实践和机制薄弱——的步骤。
障碍1:民间组织缺少基础性的领袖培育文化,对领袖培育缺乏共识。部分源于资助机构的要求,只能将主要精力用于完成项目,民间组织不强调人才培育,并因对人才投入的缺乏而经常作临时的改变。访谈中,一些民间组织领袖竭力想说清楚“领袖培育”的真实涵义。他们将培育主要与培训项目和派领袖参加会议联系在一起。
关键步骤:从顶层开始,民间组织需要建构一种领袖培育人人有份的文化。让富有事业心的创始人-领袖来界定和发展滋养下一代的文化。有此抱负者当为自身及他人的发展尽责。理想境界是每个层面上的人都有足够的自信来支持学习,第一步是引领。
沿着这一路径开始这样做的组织,是创立于2002年的微笑基金会。该基金会采取了一种整体性方法,通过聚焦儿童教育、家庭保健、就业促进和妇女增能等来推进社会变革。如今,该组织已覆盖印度25个邦城市贫民窟和农村的40万个儿童及其家庭。
该组织的草根赋权项目,在某种程度上旨在培育在乡村和贫民窟中运作的社区组织的领导力。基于同样的理念,微笑基金会的模式,寻求通过确保该议题的决策分散于地区负责人、项目经理或团队等层面来赋权于各个层面的成员。因为决策推向了第一线,更多的人可以通过实际经验来培育技能。研究和项目拓展高级经理Amit Prakash认为,“领袖与职位和权力无关,人人都可以扮演领袖角色”
即使微笑基金会着手通过日常工作,来赋予员工更多的权力,它还努力开拓额外的学习机会,以提升员工成长及做出更佳决策的能力。领导鼓励掌握专门技能的高管等人非正式地指导员工和利益相关者。与此同时,该基金会运用特定的机制来帮助员工提高技能。例如,该基金会参加了所谓的“改变游戏学院”计划,该计划将线上课程与面对面项目管理、沟通和本地筹资与结合起来。微笑基金会内部的团体,如项目审批委员会,给予新晋领袖摆脱日常事务的机遇,思考一下整个组织面临的挑战。
最后,微笑基金会已推出2017-2018工作计划,致力于培育员工创新和领导能力。作为该计划的一个组成部分,它将从那些有望在未来3-5年成为接班人的首席运营官着手,为现有的领袖制定继承计划。由此,微笑基金会的执行层开始为下一代领袖铺平道路。
障碍2:民间组织缺乏评估领袖需求的常规机制,尤其在面对未来挑战和抓住机遇的背景下,更是如此。50%的受访者认为,他们缺乏评估领袖需求的常规机制,其中22%的受访者认为,他们无评估领袖需求的任何机制。
关键步骤:民间组织需要描述领袖发展需求,并随着组织规模的变化作适当的调整。当这些组织瞄准现有的技能基础和未来挑战之间的空白后,它们会从领袖投入获得更高的回报。高绩效民间组织创始人-领袖界定了组织目标,并确定了达到这些目标所需要的技能。这让他们可以有意义地测量领袖的绩效及未来潜力,为填补空白未雨绸缪。重要的是,他们不会固守该组织的领导力模式,而是使其适应未来。
思考一下印度班加罗尔市的Janaagraha公民及民主中心,该中心寻求改善印度各个城市的公民质量和基础架构。这个拥有115名全职员工的民间组织,聚焦于公民学校、各个参与和“城市体系”变革。自该组织16年前创立以来,其创始人不断评估和创新其领袖结构,以更好地面对新的挑战。民间组织的领导力模式迄今经历了三个主要迭代:
Janaagraha 1.0:最早源于印度,Ramesh Ramanathan和Swati Ramanathan分别在美国的财务和城市规划和设计方面有着前程远大的职业。回到印度后,他们于2001年创办了Janaagraha。四年后,他们承担了所有的奠基性任务,从设立项目到管理运营新启项项目的每个细节。
Janaagraha 2.0:至2005年,两个创始人意识到,如果该组织想扩大影响范围,必须实现运作专业化。公民参与部负责任Sapna Karim回忆道,“该组织属于使命型组织,而不是按照正式结构进行组织和管理的,我们的运作依靠的是大量的志愿者,员工屈指可数。”
为了回补Janaagraha运作知识方面的空白,两个创始人招聘了在财务、网络技术和营销等领域有着深厚经验的私人部门高管。随后他们组建了5个成员的管理委员会,来为该组织把握方向。该步骤将二线领导提高了一步,全盘负责Janaagraha的运作,而不是只管自己个人一滩事。这样一来,该组织的“替补”懂得了如何从干中学会领导才干。
Janaagraha 3.0:尽管委员会领导模式帮助Janaagraha跨越了青春期,但决策还跟不上组织的扩展步伐。Karim说道,“集体所有权的确很棒,但还得有鹤立鸡群”。
2006年,Ramanathan兄弟决定给委员会增加一个CEO,但附加一个规定:CEO必须来自于内部。对外聘者来说需要花太多的时间,来学会如何为管理Ramanathan项目的复杂性导航。由此,高层领导选择了倡导和改革部的协调官Srikanth Viswanathan担任CEO,来带领Janaagraha迈向未来。
Janaagraha还聘请咨询公司怡安翰威特,化一年时间帮助anaagraha成为一个学习型组织。在组织创始人的领导下,采取的措施还包括运用焦点组织、个案研究和各种评估工具来考察Janaagraha的现有领导团队,以为未来做好设计。接下来,CEO Viswanathan 想推出一个在塔塔集团资深志愿者执行官帮助下形成的组织绩效能力框架。(待续)
译自https://ssir.org/articles/entry/ngo_leadership_development_in_india