希望将创收活动融入其运作的非营利组织，必须战略性地思考谁将受益，以及如何促进其社会使命。

　　随着商业与慈善之间的边界变得日益模糊，许多非营利组织开始思考如何通过创收活动来追求其使命，而不再单单依赖于慈善捐赠。这种商品化的趋势是由上世纪八、九十年代的不断萎缩的政府和捐赠人支持所引发的，这一趋势对非营利组织造成了越来越大的压力，迫使其多元化资金来源。自2000年代初起，新型的资源提供者出现了，他们寻求支持那些能够产生经济回报，而非仅仅是社会回报的非营利组织。至2010年代初期，甚至传统的慈善基金会也开始追求影响力投资战略。受到这些机遇激励，非营利组织领袖渐渐不再视商业化为一种必要的恶，而是提升和扩展其社会使命的前景可期的方式。

　　将创收活动融入非营利组织现有组织模式中并非轻而易举。为了长期的有效性，任何趋向商业化的转变，都须与组织的社会使命相契合，并将其作为自己的核心能力。然而，商业化活动涉及的是有限的资源，往往需要超越现有团队的新技能和新知识。那么，非营利组织领袖如何才能确定一种可行的商业化战略？

　　基于十多年对非营利组织和社会-企业混合组织（包括1200家归类为企业型非营利组织）的研究，作为加拿大的一家大型资助机构，我们区分了将创收融入组织社会使命中的三种模式：客户模式、从业人员模式和产品模式。为了说明非营利组织领袖考虑其转向商业化的决策过程，我们制订了一个框架，来概述这些替代性的和连带性的决策范畴。我们框架的核心前提是，存在多重的非营利组织将创收活动融入社会使命的方式。非营利组织领袖应当选择与组织使命、资源和能力最契合的路径或者路径组合。

　　融合选项一览表

　　三种融合模式及其组合使用展现了各自的独特优势

　　分与合

　　非营利组织往往错误地开始其创收方式：他们将商业化活动看做是与社会使命分离的。例如，博物馆常常会设立一家礼品店或咖啡馆；许多非营利组织通过出售商品或印有其logo的服装。这种商业与使命分离的做法，可以让组织创造额外的收入流而不会受制于特定资助者的要求。

　　但这种方式无法利用创收活动与社会使命之间的潜在协同、互补作用。例如，某家拥有为低收入人群增加食品安全性使命的非营利组织，可能每年举办一次旧衣服或捐赠物品义卖来创造收入、提高知名度，但这种活动既无法利用其食品问题上的知识，也无法直接致力于核心使命。组织这类活动可能会消耗致力于使命相关活动的资源和管理上的注意力。

　　与分离取向形成对比的是，由最具创新力的非营利组织开发的新模式，通过将创收与社会使命相融合，寻求利用商品化来为社会公益服务。例如，聚焦儿童和家庭福利的非营利组织可以开展针对自闭症儿童的收费干预项目，以为这些家庭提供社会、情感支持和专家咨询。尽管设计和管理比较复杂，但融合方式具有如下的优势：它使非营利组织领袖可以追求一系列的活动，既促进了社会使命，又产生了收入。实际上，最有效的融合方式是以产生协同作用的方法，将社会使命与商业活动相结合。回到我们前面的例子，针对自闭症儿童家庭提供收费干预项目，可以利用其现有的客户关系来产生低成本基础上的额外收入，同时又能为困境儿童家庭提供实质性支持。用这种方式，无论社会影响力还是创收都要超过独立单干。（待续）

　　摩诘译，译自https://ssir.org/articles/entry/nonprofits_many_roads_to_revenue_generation#