本文是对米歇尔·艾尔伯格·塞伯利奇（Michael Alberg-Seberich） 和菲利茨·比克曼（Filiz Bikmen）的访谈，主题是有关欧洲慈善基础结构的新报告《整体大于部分之和：有关欧洲慈善和社会投资基础结构之未来的洞见》（EPSII）

　　1、 如何采取一种针对与更广泛的慈善领域和社会部门相关的慈善基础结构的“外联”态度？为何慈善协会与直接会员或主要成员之外的那些人进行互动是重要的？

　　让我们惊讶的是，这个问题在访谈中一再遇到。其基本的假定，慈善基础结构是主要为成员提供服务的。事实上，基础结构组织往往始于为其成员提供法律服务或能力建设。然而，当你召集那些对某些事业，如教育、医疗和环境感兴趣的捐赠人时，你也积极开始求助于外部联盟。

　　至少在欧洲，人们越来越期待慈善基础结构也能体现基金会和整个慈善的利益。在EPSII研究中，我们将这描述为受访的利益相关者希望从分析转向行动。向外界各方（法律和政策制定者、媒体、思想领袖等）进行倡导、游说和沟通是本项研究中最频繁探讨的主题。对此观点最有力的表述是一再希望本部门有“同一个声音”。本项研究中的“同一个声音”就是面向欧盟，欧盟也许是一个与世界其他地方相比的独一无二的语境，同时也面向广大公众。这说明慈善基础结构的“外联”对于代表本部门，建立跨部门的新的协作是不可或缺的。所有这一切都会提升慈善和社会投资的影响力。

　　2、对于那些开始组织其自身慈善支持系统、联盟等国家或地区，你有什么建议？从欧洲可以学到什么经验教训？

　　一方面，欧洲的情况是独特的，因为在柏林墙倒塌，欧盟作为一个重要的政治塑造者出现后，形成了一个跨国慈善支持性基础结构。基金会和社会投资者如今仍然在与某些像跨国捐赠或影响力投资管理框架等相当欧洲式的挑战进行搏斗。另一方面，这种欧洲慈善和社会投资基础结构是一个网中网。为了支持这个部门，它将那些参与地方、地区和国家层面上的行动者也凝聚在一起。

　　这说明欧洲基金会和社会投资者的确认识到这种支持体系背后的理由和影响力。欧洲案列记录了对如何发展社会部门的共同理解的重要性。棘手的是为了达到这一目的，还得拥抱捐赠界的多样性。基础结构的快速制胜取决于成员。我们仍然不应忘记“同一个声音”和将社会部门表达为一个集体。

　　欧洲案列还证明，随着部门专业化的发展，基础结构的细分也会随之出现。细分似乎是一个更强有力的、成熟的部门的标志。

　　3、慈善协会可以展开协作的具体领域或项目有哪些？对慈善协会来说，参与与其他协会的国际合作或跨部门合作有多重要？

　　EPSII研究表明，当你希望用“同一个声音”来代表社会部门，协作很有意义。因此，倡导可以是协作的一种重要驱动因素。另一个驱动因素（尤其是跨界协作）看来是有关社会部门的数据。如今，由于唾手可得的诸多技术可能性，收集和分析有关整个社会部门的数据就毫无意义了。联合数据中心可能是针对这个问题的解决方案。

　　这也说明，国际性运作是多么重要。它让社会部门的灵感建立在其他协会运作之上，同时它也有助于用有着面向部门共同议程的不同成员来代表社会部门。是的，尽管存在地方差异，但最终我们全都希望确保捐赠和社会投资可以产生影响力。

　　4、谁可能是（或已经是）慈善基础结构的不太可能的嫌疑人或支持者？是否还有其他行动者可以被引进我们忽略的生态系统？

　　从那些最接近该领域和受益于其发展，以及拥有捐助其发展资产的人着手，可能最合乎情理的。似乎存在着这样一种假定，慈善基础结构运作纯粹是非营利的。尽管这是常有的事，但可能并非始终如此。慈善顾问被有目的地为EPSII研究所撇除，而聚焦于大部分慈善服务组织，它们是非营利的，并拥有共同的挑战（如倡导、会员制等）。然而，营利性服务提供者的数量在不断增长，其中许多服务提供者是“目的驱动的”，并作为社会企业而设立的，开展的活动非常类似于慈善服务组织。

　　5、关于协会如何可以从“类比转向数字化”有哪些建议？

　　从类比转向数字化，既是一个实际问题，也是一个心态问题。数据访问，建立抓取、分析和分享数据的系统更可能是常见的障碍，而不一定与成本相关。尽管那些由Candid（美国基金会中心与Guidestar兼并而成）推动的复杂系统是理想的，甚至小规模的、预算有限的慈善服务组织也可以制作问卷，并采用Excel软件来抓取、分析和分享数据。因此，慈善服务组织也需要采取一种数字化的心态、像WINGS那样的直接服务机构和团体也许有助于开发更简单的、低成本的针对这类目的的解决方案，它们可以与小型慈善服务组织分享如何付诸实施。

　　6、为了确保慈善领域有一个健全的、可持续发展的未来，需要从资助者那里获得什么，而目前资助者并不资助基础结构？

　　有些组织给予资助，有些则不然。从一种倾向转向另一种倾向也许并不轻松，但这也不是不可能。资助者的同伴交往看来是增加交往最有效的方式——就其本身而言，培育这种交往的更多的机会可能是有帮助的。对于那些业已积极交往的资助者来说，可持续性不会仅仅来自于跨年度资助。它们必须与慈善服务组织一起确定市场战略和与财务可行性匹配的替代性收入来源。例如，当新组织形成后，探索哪些组织已在做类似工作的可行性研究是至关重要的，资助机构（由于其拥有往往非常广泛的网络）在这方面可能是非常有帮助的。为每一个新的需求创立一个新的协会，是我们能够确保可持续的慈善服务组织增长的方式之一。由此，为资助者创造更多的空间，分享经验/反思是绝对重要的。

Filiz Bikmen，Beyond Philanthropy资深顾问

Michael Alberg-Seberich，使命驱动咨询机构Wider Sense常务合伙人

　　摩诘译，译自Philanthropy Impact Magazine: 21 – SPRING 2019 www.philanthropy-impact.org