不是将数字代入传统的公式，而是重新审视基金会的支出政策，这是让董事会抓住核心战略问题的机会。

　　基金会最重要的决策之一是每年花多少钱。与预算决策不同，支出政策是一种无形的架构，决定着基金会如何推进其使命的各种关键决策。简单地说，如果预算决策是关于如何分配可用资金的蛋糕，那么支出政策将决定蛋糕本身的大小。

　　然而，传统的支出政策往往依赖于有限的一组数据和过时的，如果视其为当然，可能会剥夺基金会受托人和决策者在作出重要决定时利用一系列相关因素的重要机会。例如，我领导的基金会长期采用这种传统的支出政策。像大多数基金会一样，广惠基金会（the General Service Foundation）通过观察如下三个因素来确定每年支出多少基金:投资回报（体现为捐赠价值）),慈善分配要求(美国国税局规定不低于5%)和永续性(确保支出额能够满足组织的永续目标)。在评估了我们捐赠基金三年滚动平均值（平抑市场波动）之后，我们将分配给资助基金一个预先设定的捐赠基金三年滚动平均值的百分比(目前为3.75%)。在增加管理费用以确保我们的总支出达到国税局的最低要求之后，我们会商定一个永续计划。这些措施通常会产生一个5.2%到5.5%的支出率。

　　然而，在2016年大选之后，我们基金会感到有必要回应当下的独特需求。上述方法的局限性变得日益明显:我们的支出政策既未能考虑外部因素，也不能适应任何特定时期自己的使命和价值观所面临的风险。难道所有这些因素不都是我们每年最重要的决定所要考虑的吗?

　　传统支出政策的局限性

　　虽然传统模型假定每年支出5%的捐赠基金是永续不变的方式，2017年《慈善纪事报》对17家大型基金会所作的研究发现， 2010 - 2014年间支出率接近5%的所有基金会都经历了资产增长。简单地说，基金会的资产增长至少与其支出一样多，其定位是永久持续下去。5%的支出导致了资产的增长和积累。这些基金会所做的不仅仅是永续；随着时间的推移，它们增加了自己的资产。

　　考虑到传统支出政策的局限性，我们有必要问一问，基金会是选择增加资产以实现战略目标，还是这种增长是过于简单的支出决策的副产品。此外，虽然传统模式将永续运营作为机构最重要的目标，但为何要优先考虑这一目标本身，而非其使命——特定的目标?你可以想象一下，使命目标与永续目标发生冲突的情景。

　　因为支出政策追求的是一致性和永续性，而不是其他机构目标，基金会支出(占总资产的百分比)倾向于每年保持基本一致。2009至2018年间，私人基金会支出占总资产的比例从5.4%到5.8%不等，最大的年度变动仅为0.04%。这种一致性令人惊讶，因为慈善事业是一个以使命为导向的领域，需求和机会随时发生波动。随着避免不可挽回的气候灾难的机会之窗一年比一年小，一个肩负着应对全球气候变化使命的基金会难道不会发现自己2018年的工作比2009年更加紧迫吗? 就我们基金会而言，感到迫切需要在2016年之后投入更多资金，因为我们看到了对社区及我们长期支持的议题(如移民权利和生育正义)前所未有的侵害。

　　传统的支出政策并没有考虑到上述因素，而主要着眼于数学公式。基金会的支出决策通常由投资顾问和财务经理指导，因此他们为支出政策提供数学公式是有道理的。但是，通过代入数字来形成支出政策，失去了如下的关键机会，即让理事会参与到治理中来，并把握那些影响支出决策的战略问题。通过在基金会的预算过程中应对当前的需要和机会，理事会专注于分配已经由支出政策决定的资金数额。那么，我们领导和配备以使命为导向的基金会员工的人，该如何确保我们在决定支出时考虑到我们的使命及其他相关因素呢? （未完待续）

　　作者简介：Dimple Abichandani，广惠基金会(GSF)的执行董事，这是一个私人家族基金会，致力于组织在种族、性别和经济正义交叉领域的能力建设。Dimple于2015年加入了广惠基金会，作为一名律师、资助者和教育家，她拥有近20年促进社会正义的经验。

　　摩诘译，译自《斯坦福社会创新评论官网》https://ssir.org/articles/entry/a_balancing_test_for_foundation_spending#