我们必须否弃如下的想法：社会部门迈向卓越的首要途径是变得“更像一个企业”，这一想法尽管用心良苦，却大错特错。大多数企业——就像生活中的许多东西一样——介于平庸与优秀之间。卓越企业少之又少。当你比较卓越公司与优秀公司时，许多广泛采纳的企业规范证明是与平庸，而非卓越相关的。既然这样，那么为什么我们还要将平庸的做法引入社会部门呢？

　　我将上述观点与一拨企业CEO做了分享，结果几乎得罪了一屋子的人。大卫·魏克乐——一个非常有头脑的CEO，他创建了一家非常成功的公司，现在几乎将一半时间花在与社会部门共事上——突然举起手来，“你是否有支持你观点的证据？”他询问道。“在我与非营利组织共事中，我发现他们极度需要卓越的训练——训练有素的规划、训练有素的人、训练有素的治理、训练有素的资产配置。”

　　“什么使您认为那是一种企业理念。”我回答道，“大多数企业也极度需要卓越的训练。平庸公司鲜少显示那种我们在真正卓越的公司中发现的持续不断的训练有素的文化——训练有素的人拥有训练有素的思维，采取训练有素的行动。训练有素的文化不是一种企业法则；它是一种卓越的法则。”

　　随后，晚餐时我俩又继续争论，我问魏克乐，“如果你选择了不同的人生道路，比如说，成为一个教会领袖、大学校长、非营利组织负责人、医院CEO，或者校监，你的管理方式是否会不那么训练有素呢？你是否不会采取明智的领导方式？不会费心让合适的人车？或者对结果不那么苛刻？”魏克乐对这个问题思考了良久，“不，我想不会”。

　　这时，我突然明白：我们需要一种新的语言。关键的差别不是企业与社会之间的差别，而是卓越与优秀之间的差别。我们需要否弃将“商业思维”幼稚地强加给社会部门，而是要一起拥抱一种有关卓越的语言。

　　那正是我们的研究目的：建立一个有关卓越的框架，清晰阐明永恒的法则，以说明为什么一些公司成为卓越的公司，另一些则没有的原因。这些原理源自于我们采用的严格的匹配配对研究方法，即把成为卓越的公司与那些没有成为卓越的公司进行比较。我们的研究工作从根本上来说不是研究企业，而是研究哪些因素将卓越与优秀相区分。

　　社会部门领导者用出色的案例支持了这种区分——有别于企业实践的卓越法则。如果一个非企业组织的读者像企业读者一样给我发电子邮件，那么可以说，读过《从优秀到卓越》的人中间差不多有30%-50%来自于非企业组织。我们接受到来自教育、医疗、教会、艺术、社会服务机构、非营利组织、警察局、政府机构，甚至军队等部门成千上万个电话、信件、电子邮件和邀请函。

　　两个信息从中突颖而出。第一，从优秀到卓越的法则的确适用于社会部门，甚至可能超过我们的预期。第二，特定的问题不断地从直面现实的社会部门领导者的头脑中冒出来，他们感觉到这些现实完全不同于企业部门。我将这些问题综合为构成本书框架的5大问题，：

　　1. 界定“卓越”——抛开企业指标来为成功定调

　　2. 第5级领导——在一个弥散的权力结构中把事情做好

　　3. 首先选对人——在社会部门的约束下让合适的人上车

　　4. 刺猬理念——抛开营利动机来重新思考经济引擎

　　5. 转动飞轮——通过创立品牌来营造动力

　　摘译自 Jim Collins, Good to Great and the Social Sectors—A monograph to accompany Good to Great（Random House Business Books, 2006）