作者简介：

盖伯瑞尔·卡斯帕（Gabriel Kasper），德勤监测研究所(Monitor Institute)董事总经理。曾任戴维和露西尔·帕卡德基金会(David and Lucile Packard Foundation)项目官和伯克利社区基金(Berkeley Community Fund)的社区项目经理。

　　贾斯汀·马尔库（Justin Marcoux），德勤监测研究所高级经理，曾任职于美国康桥咨询公司（Cambridge Associates）。

　　COVID-19大流行对社会的长期影响仍不确定，但前景规划工具可以帮助社会部门领导人，引领其组织为可能出现的不同的、可能的未来做好充分准备。

　　试图顺利度过COVID-19危机的组织常常会发现，自己要么被当下的高度不确定性所麻痹，要么被数量惊人的选择所淹没。因此，在2020年4月和5月期间，我们德勤监测研究所(Monitor Institute by Deloitte)的团队与70多位社会部门领导人就他们在COVID-19危机期间的管理进行了交谈，以了解我们能够提供哪些帮助。我们发现，不同的组织正为截然不同的未来做着准备。

　　一些领导人将本次大流行与1918年西班牙流感相提并论，那次流感导致675000多美国人死亡，并造成了约两年难以形容的痛苦。然而，在那次危机之后，美国许多人只管继续生活。某位历史学家把1918年的流感称为“美国被遗忘的大流行”，他写道，“美国人对大流行不太在意，时过境迁，很快就忘记了自己所留意的任何东西。”即使在今天，对于造成美国人死亡人数比20世纪所有战争死亡人数加起来还要多的病毒，也鲜有什么纪念或追忆。

　　我们交谈过的一些人对COVID-19危机的看法与我们大体相同:令人悲痛和痛苦，但最终我们会度过这一危机。

　　基于这种未来意识，运作型非营利组织面临的挑战是，如何制定过渡性解决方案，临时调整其筹款、人员编制、项目和运营，以度过危机直到新常态出现。与此同时，资助者需要弄清楚如何应对迫切的社区需求，并确保非营利组织合作伙伴既能经受住风暴，同时又不忽视自己的长期愿景和战略。

　　然而，另一些社会部门的领导人正在期待一个完全不同的未来。他们看到的是可能持续多年的大萧条等级的经济混乱，以及与之伴随的重大健康危机，这将引发社会运行方式的深刻变革。他们认为，危机在各个社区产生了巨大的需求，同时也造成州、市政府和运作型非营利组织严重的、多年度的预算短缺。

　　他们指出，COVID-19危机并不是孤立发生的。席卷全国的争取种族公正的运动，与病毒暴露出来的健康和经济鸿沟交织在一起。对这些领导人来说，COVID-19可能标志着一个全新时代的开始。

　　在此背景下，非营利组织需要弄清楚如何在严重而长期的扰动中筹集资金，提供不可或缺的服务。这种扰动迫使他们以长远的眼光从根本上重新思考自己的项目和运作模式。与此同时，对我们访谈的许多人来说，现有社会支持的明显失败也可能给社会部门提供了一个千载难逢的机会，促使其重构不公正的制度。资助者需要弄清楚如何在对这些截然不同的——且常常是相互抵触的——各类社区需求的支持中找到恰当的平衡。

　　前景规划的作用

　　无人知晓这些现实中哪一个会发生。但有很多可能性在发挥作用，我们知道，仅仅指望某个现实绝非一个好选择。我们的经验表明，在思考未来时，许多组织并未将眼界拓得足够宽，而是以未来的“预期版本”作为其战略和运营的基线。

　　尽管围绕基线作出最好或最坏预测的做法司空见惯,但要让忙于紧急响应，关心其社区和员工的社会部门领导人以结构化的方式来思考未来,并准备在一系列不同的、貌似真实的未来中产生影响力，这并不容易。

　　前景规划是一种思考未来的方法，它根植于这样一种认识:即使在最好的时候，我们也无法准确预测未来会发生什么;但决策者可以开始想象未来的多种图景，并推演其组织可以作出怎样的应对。

　　我们德勤监测研究所（德勤有限责任合伙公司中的社会影响力单元）的团队在过去二十年中与原来的“全球商业网络”（该网络帮助开拓了这一方法）的同行联手，采用了前景规划流程,并形成了谋略指南《假设分析:非营利组织的前景思维艺术》(作者系我们的前同事戴安娜·西尔斯和凯瑟琳·富尔顿)。

　　今天，我们很高兴与“新益”（New Profit，创立于1998年，其使命是帮助促进新生的社会创业运动）、高效慈善中心、基金会理事会、独立部门、全国家庭慈善中心和联合慈善论坛合作，为社会部门领袖推出了新的前景规划谋略:《一个事件还是一个时代? COVID-19背景下的社会部门决策谋略》。

　　在本报告中，我们探讨了:

　　·审慎的假设:为了在巨大的不确定性中开始前行，各个组织需要接受并坚持的基本现实。

　　·关键的不确定性:这些因素不仅在表现方式上不稳定，而且对未来可能的呈现方式亦有重大影响。

　　·社会部门的前景:有关未来前景的四幅具有挑战性的图景取决于危机的严重程度和我们作为一个国家是通力合作——还是分崩离析。

　　·下一步做法:有关贵组织如何利用这些前景来培育弹性，无论未来如何都能做好准备的建议。

　　·对社会部门的建议：通过对社会部门领导人的采访所提供的信息，反思危机对整个社会部门可能意味着什么。

　　我们坚信，在这个动荡时期，社会部门有机会抓住机遇，以大胆的行动和领导力向前迈进。虽然资助者和非营利组织可能无法控制未来，但他们可以影响未来的轨迹。

　　我们撰写了本指南，旨在帮助社会部门组织开始以一种富有成效的方式思考和讨论未来，它涵盖许多可能呈现的前景。我们发现，最有弹性的组织是那些当未来发生曲折变化和转折时，仍拥有广泛多样选择和替代方案的组织——我们希望，本指南能够帮助资助机构和非营利组织弄清楚如何在不确定的情况下进行规划和前行。

　　译自https://ssir.org/articles/entry/making_strategic_decisions_in_the_context_of_covid_19